Стратегия развития

Стратегия развития Акционерного общества

«Фергана Дори – Дармон».

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования. Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для акционерных обществ. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в Узбекистане заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Общества, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования – обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– 1-й этап – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

– 2-й этап – анализ внешней и внутренней среды;

– 3-й этап – разработка стратегии.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

1) устремленность на долгосрочную перспективу;

2) содержит совокупность глобальных идей развития организации;

3) предусматривает перспективное направление развития организации;

4) определяет основные виды деятельности;

5) устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

6) определяет задачи и политику организации;

7) предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

8) служит основой для любого другого вида планирования;

9) предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

10) предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

11) является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

12) создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

13) обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

14) содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

15) устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

16) четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

17) предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

18) является функцией направления, а не времени, так как стратегическое планирование сосредоточено на целях организации, а не на данном периоде времени.

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяжённость своих планов с пяти до трёх лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование – это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 1).

Рис. 1. Место стратегического планирования в системе стратегического управления

Как видно из рис. 1 процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение миссии организации;

2) формирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировка плана.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

Для успешной деятельности организации в условиях рынка важно определить – зачем или во имя чего существует наше АО «Фергана Дори – Дармон», то есть, какова ее миссия.

Для того, чтобы иметь стабильный и долговременный успех, предприниматель должен стремиться жить по законам цивилизованного рынка. Цивилизованный рынок – это всегда конкуренция, что требует от фирмы поддержания своего высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования фирмой своей общественно значимой миссии, которая, как неоднократно доказала мировая практика, должна волей или неволей способствовать становлению и укреплению:

нового мирового экономического порядка,
национальной экономики,
созданию промышленности нового типа,
развитию науки, образования, а также других социально значимых видов
деятельности.

Как известно, миссия – это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.
Юридический адрес: г.Ферагана, ул. Ал Фаргоний, 50
Банковские реквизиты: Ферганское отделение НБ ВЭД РУз

Код: 00493

Р/с: 20208000000215318001

ИНН: 200153801

АО «Фергана Дори – Дармон» создана более 70 лет тому назад на основе аптечной базы в г.Коканде, на протяжении всех этих лет данная организация неоднократно была переименована.

Обществу принадлежит оптовая база; 13 аптек, из них 3 в городе, 9 в сельской местности и 1 является развозной аптекой; 132 аптечных филиала, из которых 98 при КВП.

Акционерное общество «Фергана Дори-Дармон» зарегистрировано Управлением Юстиции Ферганского областного хокимията Республики Узбекистан 25 августа 1994 года под №215, перерегистрировано Ферганским городским хокимиятом под № 810 30 августа 2005 года. Решением общего собрания акционеров от 17.05.2012г. переименовано в Ферганское областное открытое акционерное общество «Фергана Дори-Дармон» (далее «Общество») и внесено в реестр хокимиятом под № 457 от 18.06.2012г. В соответствии с решением общего собрания акционеров от 12.06.2014г. Ферганское областное открытое акционерное общество «Фергана Дори-Дармон» было переименовано в Ферганское областное акционерное общество «Фергана Дори-Дармон» и зарегистрировано хокимиятом под № 457 от 14.07.2014г. с изменением суммы Уставного Фонда.

Форма собственности: акционерная, 35% акций находятся в управлении АК «Дори-Дармон» РУз.

Вид деятельности: оптовая и розничная торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Организационная культура АО «Фергана Дори – Дармон» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники Общества в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в организации, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Стратегическая цель общества – получение прибыли за счёт увеличения объёма продаж, эффективной ценовой политики и снижения затрат.

Основной задачей Общества является получение прибыли, обеспечение доходности по акциям. При этом учитываются и требования проводимой социальной политики Республики:

– увеличение объема товарооборота;

– обеспечение последовательного сближения уровня лекарственной помощи городскому и сельскому населению;

– составления заявки и увеличение поступления медикаментов от предприятий производителей;

– внедрение передовых форм и методов работы по лекарственному обслуживанию населения и других потребителей;

– повышение квалификации работников, совершенствование системы оплаты и материального стимулирования труда всех работников коллектива;

– получение дохода по акциям;

– ускорение процессов модернизации и обновления материально-технической базы Общества;

– создание новых рабочих мест.

Ниже перечислены особенности фармацевтического рынка Ферганской области.

Главными конкурентами нашего общества на фармацевтическом рынке Ферганской области являются местная сеть аптек, оптовые фирмы и их филиалы.

Филиалы аптечных сетей в Ферганской области не учитывают специфику заболеваемости местного населения.

Наше общество находится в тесном контакте с поликлиниками, где выписывают больным определённой категории рецепты на льготных условиях. Отпуск препаратов по этим рецептам осуществляет только наша аптечная сеть.

Население постепенно стареет, доля пожилых людей увеличивается, молодые люди в большинстве ведут нездоровый образ жизни. В результате состояние здоровья населения постоянно ухудшается, а спрос на лекарства постоянно растёт.

Основным рынком сбыта продукции являются лечебно-профилактические учреждения, частные аптеки и население Ферганской области. Общество, как крупный поставщик, способно обеспечить потребности ЛПУ области, в связи с этим необходимо удерживать и даже повышать наш уровень на рынке, своевременно обеспечивая потребность областного, городского и районных бюджетов в медикаментах.

Основной перспективой развития является расширение рынка сбыта. На сегодняшний день рынок сбыта, ограничен практически только территорией Ферганской области, за исключением связей внутрисистемного оборота «Дори-Дармон» других областей, который составил за 2015 год 17% от общей реализации медикаментов. Планируется расширить клиентскую базу за счет привлечения частных аптек и фирм, а также за счет развития собственной розничной сети.

Фармацевтический рынок Ферганской области переживает период развития. Количество аптек увеличивается из года в год, продажи тоже. Однако, наряду с этим необходимо отметить следующее.

– Персонал подавляющего большинства аптек не отличаются высоким профессионализмом: в них работают в основном молодые неопытные сотрудники. Это открывает перед АО «Фергана Дори-Дармон» возможности для победы в конкурентной борьбе за счёт найма высококвалифицированных сотрудников и повышения качества обслуживания клиентов.

Задача общества – увеличение товарооборота. Для достижения этой цели общество планирует использовать две основные стратегии продвижения на рынок: реклама в средствах массовой информации, а также сетевой маркетинг и устная реклама.

Для расширения и исследования рынка, Общество в 2004 году было подключено к сети Интернет, что дало выход на международную связь. Постепенное осуществление технического перевооружения позволяет значительно повысить эффективность нашей деятельности и качество предоставляемых нами услуг, пользуясь различными бизнес-каталогами, содержащими самую последнюю актуальную деловую информацию. Интернет обеспечивает быстрый обмен и доступ к различной необходимой информации, например, к данным о спросе и предложении товаров и услуг во всех регионах Республики и другим сведениям. Интернет помогает анализировать по прайс-листам цены на ассортимент предлагаемой продукции различных фармацевтических компаний, позволяет определять и регулировать цену, предлагаемой нами продукции. У нас есть свой сайт, благодаря которому можно узнать о деятельности нашей организации, оставить сообщение, сделать заявку.

Реклама – самый эффективный маркетинговый механизм по продвижению и сбыту товара. В 2006 году Обществом был организован выпуск собственного издания «Дори-Дармон ахборотномаси», где отражаются основные задачи нашей деятельности, возникающие проблемы в работе и их решение, а также ориентация потребителя на новые препараты, чтобы помочь клиенту не заблудиться среди многообразия лекарственных средств. Наша отрасль в последнее время очень развилась, соответственно, появилось большое количество конкурентов. Наше Общество старается не просто удержаться на достигнутом уровне, но и повысить его, чтобы клиенты отдавали предпочтение именно нам.

Все бизнес-процессы зависят от информации

Рыночная информация играет очень важную роль. Поэтому нам постоянно надо продумывать способы установления полезных контактов с поставщиками, дистрибьюторами, промышленниками для оценки состояния нашей отрасли. На основе анализа можно получить общую информацию, выявить главные тенденции рынка и новых конкурентов, изучить рынок сбыта, установить личные контакты с партнерами, определить товарную политику – сформировать или откорректировать ассортимент продукции, изучить новинки; уточнить вопросы ценообразования, возможные скидки, изучить предложения конкурентов и многое другое. Подавляющее большинство людей заботятся о собственном здоровье. Поэтому наша задача предложить потребителям разнообразный арсенал средств борьбы и профилактики с различными заболеваниями для укрепления здоровья, поднятия иммунитета, продления долгой и активной жизни. Ассортимент нашего Общества насчитывает более 1300 наименований лекарственных средств. Мы не должны стоять на месте, необходимо постоянно работать над расширением ассортимента завозимой продукции. При этом соблюдать главный принцип – обеспечить спрос населения безопасными, эффективными и качественными лекарственными препаратами.

Основной тенденцией в аптечной сфере Узбекистана можно считать развитие отечественного производства лекарственных препаратов – расширение их ассортимента и увеличение объемов выпуска.

Закуп товаров медицинского назначения с Кооперационной биржи на 2016 год прогнозируется на сумму 5373,0 млн. сум.

Акционерные аптеки нашего Общества занимаются производством аптечной заготовки, и осуществляют реализацию продукции собственного производства за наличный и безналичный расчет лечебным учреждениям и населению.

Производство аптечной заготовки является подразделением товарооборота, приносящим доход нашим аптекам. Расходы, затрачиваемые на их осуществление, включаются в себестоимость оказываемых услуг. Для компенсации затрат предприятия (электроэнергия, вода, амортизация, зарплата и т.д.) тщательно продумываются и рассчитываются тарифы на предоставляемые услуги. А это непросто: следует соблюдать хрупкий баланс – не отпугнуть клиентов и обеспечить рентабельность наших аптечных учреждений.

В последующие годы планируется по-прежнему развивать производство аптечной заготовки, тем самым, давая потребителям получить возможность выбора – приобретать более дешевый и не менее эффективный препарат, чем импортные дорогие лекарственные средства, при этом необходимо расширить ассортимент аптечной заготовки.

Надо всегда помнить, что у нас есть конкуренты! Здоровая конкуренция полезна – качество в таких случаях повышается, а цены – постепенно снижаются. Потребительский спрос и внутреннее производство растут и развиваются в условиях жесткой конкуренции. Поэтому мы должны постоянно поддерживать связь с клиентами, чтобы, вовремя скорректировать возникшие проблемы.

При формировании цены на импортный товар необходимо учитывать, что эта категория контрактов, заключенных напрямую с иностранными фирмами или заводами – изготовителями содержит максимальную прибыль. Почти всеми инопартнерами предоставляется скидка.

В связи с этим, Общество стремится разумно применять порядок деления установленного предельного размера торговой надбавки на данную категорию товара, чтобы не пропал интерес наших клиентов в сотрудничестве с нами. Наша задача состоит в скорой реализации и выполнении условий контрактов по оплате.

Размещение аптечной сети наблюдается в центре районов, при центральных поликлиниках, при действующих сельских врачебных пунктов. Нами организована передвижная аптека на основе автофургона ISUZU 4 HGI с целью приближения медикаментозной помощи населению. Работают 5 передвижных филиалов на основе спецмашин «Дамас». База, занимающаяся оптовыми продажами, находится в Коканде вблизи железной дороги, подъездные пути очень удобные. От Базы имеется филиал оптового склада в г.Фергане. В 2015 году АО Фергана Дори – Дармон» вложила средства на разработку и внедрение ИСО 9001 «Системы менеджмента качества » в организации.

Штат запланирован на 320 рабочих мест: 89 по Головному предприятию (АУП, отделы, База) и 231 в аптеках и аптечных филиалах. В настоящее время у нас работают 53 человек с высшим фармацевтическим образованием, 128 – со средним фарм.образованием, 8 человек с высшим экономическим и 14 со средне-специальным экономическим образованием и др.

Развитие фармацевтической сферы невозможно без совершенствования образования работников коллектива. В 2015 году 22 работника повысили свою квалификацию. В 2016 году сумма средств на цели данного направления запланирована 20,0 млн.сум.

Согласно реализации широкомасштабной политики государства по обеспечению социальной защиты населения и закреплению тенденций неуклонного роста уровня жизни и благосостояния населения, в 2015 году среднемесячная заработная плата наших работников увеличилась на 20,5% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. В 2016 году планируется по-прежнему уделять большое внимание росту доходов и качества жизни работников Общества. В 2015г. были выплачены дивиденды держателям наших акций из расчёта 140 сум за 1 акцию. В АО «Фергана Дори-Дармон» разработан уголок акционера, где отражаются основные вопросы: Проспект эмиссии (сведения об УК, количестве и номинале акций); объявления (об ОСА, ОБ итогах ОСА, о существенных фактах), выписки из закона «Об акционерных обществах и защите прав акционера» с целью повышения правовой базы каждого отдельного акционера (право на дивиденды, сроки получения, право на голосование, право на внесение вопроса в повестку дня, право на выдвижение кандидатуры в органы управления АО и пр.).

Во исполнение приложения к приказу А.К «Дори-Дармон» утверждённый план создания рабочих мест по АО «Фергана Дори-Дармон» на 2015 год в количестве 9 штатных единиц выполнен. Сумма затрат на эти цели составила 2 516,0 тыс.сум. План создания рабочих мест по АО «Фергана Дори – Дармон» на 2016 год предусмотрен в количестве 9 штатных единиц.

Миссия АО «Фергана Дори – Дармон» служит фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Она показывает обществу способность нашей организации прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Этим самым наша организация создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно.

Значение миссии трудно переоценить. Она позволяет нам получить критерии для всего последующего процесса принятия решений. Если руководитель не знает, какова миссия его организации, то у него не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы в той или иной конкретной ситуации. При этом текущие вопросы будут иметь явный приоритет над стратегическими. А это через определенное время обязательно приведет к снижению конкурентного статуса АО, к возникновению трудностей со сбытом продукции, а также к возникновению проблем во взаимоотношениях с сотрудниками.

Принципы (правила) АО «Фергана Дори-Дармон»:
1. гарантия высокого качества;
2. порядочность персонала;
3. командный дух коллектива;
4. указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
5. АО «Фергана Дори-Дармон» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
6. поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
Кредо АО «Фергана Дори – Дармон»:
1. современный стиль управления;
2. продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)
3. постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;
4. расширение Общества и ее ассортимента.
Цели АО «Фергана Дори – Дармон» формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Долгосрочные цели АО «Фергана Дори – Дармон».
1. Добиться звание лидера на рынке Ферганской области и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел производства;
3. Создать дополнительные торговые точки (открыть аптечные филиалы в сельской местности, городах области);
4. Подобрать и обучить руководящий персонал .
Краткосрочные цели.
I. По отделу стратегического планирования:
1. Разработать план реализации на будущие 3 года (среднесрочный);
II. По отделу организации фарм.деятельности и контроля:
1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки.
2. Подготовить информацию для передачи существующему отделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.
III. По отделу кадров:
1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения руководящих должностей в аппарате управления и отделах;
2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
3. Разработать функциональные обязанности руководителей отделов;
4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и филиалов.
IV. По произво